Bücher

  • Ameln F. v. / Heintel P. (2016): Macht in Organisationen: Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Schäffer Poeschel
  • Ameln F. v. (2015): Organisationsberatung. Springer (essentials)
  • Ameln, F. v. / Kramer, J. / Stark. H. (2009): Organisationsberatung beobachtet: Hidden Agendas und Blinde Flecke. VS Verlag
  • Ameln, F. v. / Kramer, J. (2007): Organisationen in Bewegung bringen. Springer
  • Ameln, F. v. (2004): Konstruktivismus. Grundlagen systemischer Therapie, Beratung und Bildungsarbeit. UTB
  • Schad, N. / Michl, W. (2004): Outdoor-Training. Personal- und Organisationsentwicklung zwischen Flipchart und Bergseil. erleben & lernen, Bd. 6. 2. Auflage, Reinhardt

 

 

 

Fachartikel / Buchbeiträge

"Führen in der Krise – Teil 1: Mitarbeiter durch die Krise führen. Anregungen (nicht nur) für das mittlere Management"

R. Gebhardt, F. von Ameln: TRANSkript 11/2016

Besonders das mittlere Management ist in Krisenzeiten extrem gefordert: Wie führe ich mich und meine Mitarbeiter, wenn unklar ist, ob wir hier noch eine Zukunft haben? Wie halte ich mich und meine Leute auf Leistung? Was mache ich, damit ich morgen noch in den Spiegel schauen kann und nicht die Loyalität meiner Mitarbeiter verliere? Der folgende Text gibt Ihnen konkrete Handlungsideen.

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"Leistung sichern in Zeiten des Wandels"

F. von Ameln, S. Maiss: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen. ZKW20-2015, S. 18-20

Wie mit Mitarbeitern umgehen, die nicht die Leistungen erbringen, die vom Unternehmen gewünscht sind? Es wird begründet, dass weder "Kuschelkurs" noch aggressives Durchgreifen adäquate Lösungsstrategien sind. Aber was dann? Der Artikel gibt einen detaillierten Einblick in die Ursachen von "Low Performance" und zeigt Wege auf, wie Leistung gesichert werden kann."

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"Kurs halten in Veränderungsprozessen: Das Change Cockpit"

F. von Ameln, R. Gebhardt, N. Schad: TRANSkript 09/2015

Veränderungsprojekte werden nur selten systematisch evaluiert. Ein prozessbegleitendes Controlling ist aber entscheidend, um abzuschätzen, inwieweit das Projekt im anvisierten Zielkorridor liegt oder ob nachgesteuert werden muss. Daher erarbeiten wir zu Beginn des Prozesses mit unseren Kunden ein Change Cockpit. Der Beitrag zeigt wie wir das Change Cockpit in der Praxis nutzen.

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"Probezeit professionell gestalten - Wie man Leistung fördert und Minderleistung frühzeitig erkennt"

Dr. S. Maiß, Dr. F. von Ameln: Arbeit und Arbeitsrecht 3/15

Die Neueinstellung eines Mitarbeiters ist i.d.R. eine kostenintensive Investition. Ein "return on Invest" stellt sich regelmäßig nur dann ein, wenn der neue Kollege (zumindest) die Probezeit übersteht. Dieser Beitrag zeigt, wie die Probezeit aus arbeitsrechtlicher und organisationspsychologischer Sicht professionell gestaltet werden kann.

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"Das Resonanzteam - dem Veränderungsprozess den Puls gefühlt"

N. Schad, R. Gebhardt, F. von Ameln: TRANSkript 06/2014

Veränderungsprozesse stellen Eingriffe in ein komplexes System dar. Dieses verhält sich nicht immer so wie geplant. Ein entscheidender Faktor ist, dass die Steuerer wissen, wie der Prozess auf den unterschiedlichen Ebenen der Organisation aufgenommen wird. Doch wie schafft man es, in einer großen Organisation „das Ohr am Puls der Mitarbeiter“ zu haben? Wie bekommt man positive und negative Reaktionen auf den Veränderungsprozess zeitnah mit, um ggf. nachsteuern zu können? Ein wichtiges und sehr leistungsfähiges Steuerungsinstrument ist das Resonanzteam, das wir in diesem Artikel an einem konkreten Beispiel aus unserer Beratungspraxis illustrieren möchten.

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"Zwischentöne hören und aufgreifen"

R. Gebhardt: Einblick, Ausgabe 05/2013

Zwischentöne gehören im Umgang mit Kunden zum Tagesgeschäft. Doch auch für erfahrene Profis stellt es immer wieder eine Herausforderung dar, zwischen den Zeilen zu lesen und angemessen zu reagieren.

Der Text beleuchtet die Hintergründe von Zwischentönen, hilft diese besser einzuordnen und zeigt Wege für einen adäquaten Umgang mit Nebenbotschaften auf.

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"Führung und Persönlichkeit"

N. Schad: TRANSkript, Ausgabe 09/2011

Wenn es darum geht, Mitarbeiter zu außergewöhnlichen Leistungen zu motivieren, sie optimal einzusetzen und ihre Potentiale zu nutzen, so kommt man als Führungskraft an der Beschäftigung mit der eigenen und der Psychologie Ihrer Mitarbeiter nicht vorbei. Der Artikel liefert auf Basis des Persönlichkeitsmodells von Riemann-Thomann erhellende Einsichten.

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"Nachhaltige Personalentwicklung mit handlungsorientierten Methoden"

Ameln, F. v., Gebhardt, R. & Schad, N. (2011), in M. Schmid, S. Laske & A. Orthey (Hrsg.), PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker. Köln: Wolters Kluwer. Mai 2011

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"Nachhaltigkeit sichern"

F. von Ameln: TRANSkript, Ausgabe 03/2011

Der Text stellt unser Nachhaltigkeitskonzept bei Transformationsprozessen dar.

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"Macht in Veränderungsprozessen"

N. Schad / R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript, Ausgabe 10/2010

Der Text beschreibt, wie wir Machtverhältnisse in Veränderungsprozessen berücksichtigen.

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"Unterstützung durch Managementberatung"

F. v. Ameln (2010), in "Handbuch Management in der Weiterbildung" - R. Zech (Herausgeber). Beltz Weinheim 2010.

 

"Changemanagement"

K. Hagedorn & F. v. Ameln (2010), in "Handbuch Management in der Weiterbildung" - R. Zech (Herausgeber). Beltz Weinheim 2010.

 

„'Erkenne dich selbst.' Handlungsorientierte Trainingsmethoden als Spiegel organisationaler Wirklichkeiten"

F. v. Ameln (2010): Weiterbildung, 21(1), 10-13 Der Artikel leistet einen Beitrag zur theoretischen Begründung handlungsorientierter Methoden wie Outdoor, Planspiel oder Unternehmenstheater.

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"Wie aus Vorsätzen stabiles Verhalten wird – das Rubikon-Modell"

R. Gebhardt: Einblick, Ausgabe 05/2010

„Dieses Jahr werde ich endlich…“ Wir alle kennen sie, diese perfiden Neujahrsvorsätze. Zuerst machen sie sich in unserem Bewusstsein breit, nur um sich später doch wieder feige zu verflüchtigen. Wenn überhaupt, so kehren sie als schlechtes Gewissen zurück. Was an Neujahr klappt, funktioniert bei Seminaren, Coachings & Co. analog.
Nur: Was braucht es, damit Absichten im Alltag nachhaltig Fuß fassen? Wo lauern Fußangeln und wie können sie umgangen werden? Das Rubikon-Modell liefert Antworten auf diese Fragen und zeigt einige interessante Ansatzpunkte auf.

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"Die Stimme als Vertriebsinstrument"

M. Becker / R. Gebhardt, Einblick, Ausgabe 09/2008

Dieser Artikel vertritt die These, dass Vertriebsmitarbeiter Berufssprecher sind und zu ihrer Grundausbildung ein Stimmtraining gehört. Ein solches Training beugt einerseits stimmbedingter Arbeitsunfähigkeit vor und entfaltet andererseits die überzeugungsstützende Wirkung der Stimme. Der Artikel nährt diese These aus der eigenen Praxis und untermauert diese durch internationale Studien zu Berufssprechern.

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"The Loneliness at the Top: Wider die Einsamkeit in Changeprozessen"

R. Gebhardt / F. von Ameln: Einblick, Ausgabe 07/2008

Viele Changeprozesse scheitern oder entfalten nicht die angestrebte Wirkung. Auf der Ursachenliste stehen der Widerstand von Betroffenen und Fehlentscheidungen ganz oben. Mit der Umsetzung beauftragte Führungskräfte sehen sich häufig von den Betroffenen isoliert und von wichtigen Informationsadern abgeschnitten. Der Artikel beleuchtet die Ursachen für dieses Phänomen und zeigt Führungskräften einen Weg, wie sie durch die Formierung einer schlagkräftigen Veränderungskoalition aus der Isolation der eigenen Rolle heraus kommen, Betroffene bewegen und das Risiko von Fehlentscheidungen minimieren.

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"Komplexität reduzieren mittels Skalierungsfragen"

R. Gebhardt: Einblick, Ausgabe 07/2007

Führungskräfte, Projektleiter, Berater, Moderatoren, Personal- und Kundenverantwortliche müssen komplexe Situationen rasch einschätzen und bearbeitbar machen. Als Informationsmedium steht das Gespräch unangefochten an erster Stelle. Soll das Gespräch im zeitlichen Rahmen ablaufen und trotzdem die Knackpunkte anpacken, werden Gesprächsinstrumente benötigt, die Komplexität reduzieren. Umso verwunderlicher ist es, dass Skalierungsfragen im Arbeitsalltag kaum anzutreffen sind. Denn Skalierungsfragen vereinfachen, machen Bewertungsunterschiede transparent, spüren Probleme auf, regen Denkprozesse über Hebelpunkte und Lösungsideen an.

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"Psychodrama in Personalentwicklung und Coaching – Lern- und Veränderungsprozesse mit Kopf, Herz und Hand gestalten"

F. v. Ameln (2007), in "PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker (Kapitel 8.33, 116. Ergänzungslieferung Oktober 2007)" - M. Schmid, S. Laske & A. Orthey (Herausgeber). Wolters Kluwer Köln 2007.

 

"The Spirit of Change - die Kultur der Begegnung als Katalysator in Veränderungsprozessen"

F. von Ameln / R. Gebhardt (2007): Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie, 7(3), 171-183

In der aktuellen Diskussion um Veränderungsprozesse in Organisationen wird kaum mehr bezweifelt, dass der Erfolg davon abhängt, inwieweit ‚soft facts‘ berücksichtigt werden. Erforderlich sind nicht nur Veränderungen in den Köpfen der Mitarbeiter, sondern auch emotionales und motivationales Commitment. Auf der anderen Seite erscheinen die Methoden und Strategien zur Erreichung dieses Ziels immer noch unbefriedigend. Dieser Artikel zeigt, wie Konzepte und Methoden des Organisationsentwicklungs-Pioniers J. L. Moreno dazu beitragen können, zwischen den Beteiligten eine ‚Kultur der Begegnung‘ zu stiften, die den Veränderungsprozess vorantreibt.

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"City-Bound in Dublin: Erfolgreich sein unter schwierigen Rahmenbedingungen"

N. Schad / R. Gebhardt (2007), in: "Organisationen in Bewegung bringen: Handlungsorientierte Methoden für die Personal-, Team- und Organisationsentwicklung" - F. von Ameln, J. Kramer (Herausgeber). Springer Berlin 2007

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"Mehr Realtätsnähe im Kommunikationstraining durch Rollentausch"

R. Gebhardt, in: "Organisationen in Bewegung bringen: Handlungsorientierte Methoden für die Personal-, Team- und Organisationsentwicklung" - F. von Ameln, J. Kramer (Herausgeber). Springer Berlin 2007

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"Teamtraining und Transfer - wer hat welchen Job?"

R. Gebhardt / N. Schad: Einblick, Ausgabe 02/2007

Wie gewährleisten Sie bei einem Teamtraining den Transfer? Kurz kann die Frage nicht beantwortet werden. Denn die Vielschichtigkeit von Teamtrainings macht die Frage noch schwerer greifbar, als bei anderen verhaltensorientierten Trainings. Der Text nimmt sich dieser Frage an und bietet Ansätze, die den Transfer aus Teamtrainings wahrscheinlicher machen.

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"Die Stimme als Kapital im Call-Center"

R. Gebhardt / M. Becker: Einblick, Ausgabe 01/2007

Call-Center-Agenten sind Sprechberufler. Versagt die Stimme, droht Arbeitsunfähigkeit. Langfristig möglicherweise sogar Berufsunfähigkeit. Daneben ist Stimme auch Stimmungs-Seismograph: Aus ihr schließen Kunden auf die Einstellung, Gefühlslage und Motivation von Call-Center-Mitarbeitern. Unterstützende nonverbale Ausdrucksmittel verbietet das Medium Telefon. Ob Mitarbeiter-Ausfall, wenig überzeugte oder irritierte Kunden - all das kann teuer werden. Der Text liefert Hintergründe zur Stimme im Call-Center und zeigt Wege zu deren Schulung auf.

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"Was leistet Organisationsentwicklung? Ein Expertengespräch."

F. v. Ameln / T. Dünnfründ / B. Gasch / S. Greif / J. Kramer / M. Schneider (2007): Gruppendynamik und Organisationsberatung, 38(4), 407-422

HR-Verantwortliche, Berater und Wissenschaftler diskutieren über Organisationsentwicklungsprozesse. Die Leitfragen lauten dabei: Was leistet Organisationsentwicklung im Vergleich mit Strategieberatung? Wie können sich beide Beratungsformen sinnvoll ergänzen? Welche Möglichkeiten bietet eine spezifisch organisationspsychologisch fundierte Beratung? Das Gespräch schließt mit Gedanken zu einer möglichen Professionalisierung und zur Zukunft der OE.

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"Organisationen in Bewegung bringen. Psychodrama und Soziodrama als systemische Verfahren der Personal-, Team- und Organisationsentwicklung"

F. v. Ameln (2006): Organisationsentwicklung, 25(2), 32-39

Während das Rollenspiel zu den Klassikern der Personalentwicklung gehört, ist das wesentlich komplexere und leistungsfähigere Psychodrama weniger bekannt. Der Artikel gibt eine kurze Einführung in die Grundzüge des Psychodramas, zeigt Parallelen zu den systemischen Verfahren und illustriert Anwendungsmöglichkeiten in der Personal-, Team- und Organisationsentwicklung.

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"Outdoorübungen - Anstoß zur Teambildung"

H.-G.Renner, W. Michl, N. Schad, P. Schließmann (2004): managerSeminare, Heft 80, Oktober 2004

Nachhaltiges Lernen wird dann begünstigt, wenn die erlebnishaltige Übungen emotional aufgeladene "Aha- Erlebnisse" vermitteln. Diese Eigenschaften weisen Lernszenarien und Outdoorübungen in hohem Maße auf - einige bewährte werden in dem Artikel beschrieben.

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"Wer das Sagen hat, muss fragen"

R. Gebhardt / H. Walz (2001): managerSeminare, Heft 47, März 2001

Sie motivieren, öffnen Horizonte, führen zu Problemlösungen und sind Türöffner für Informationen: Fragen. Führungskräfte nutzen die Kunst des Fragens jedoch zu wenig...

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