Teams formieren

Manövrierfähige Mannschaften in stürmischen Zeiten

Organisationale Transformationen erfordern, dass Teams neu ausgerichtet oder aufgelöst und neu formiert werden. Unsere Teamentwicklungen zielen darauf ab, dass Teams in der neuen Organisation möglichst schnell arbeitsfähig werden.

 

 Ihr Nutzen auf einen Blick:

  • Unser Konzept ist speziell auf die Anforderungen von Teams in Transformationsprozessen zugeschnitten. Auf diese Weise können zielsicher die zentralen „Knackpunkte“, die Teamarbeit in sich verändernden Organisationen schwierig machen, bearbeitet werden.
  • Wir bauen die Gestaltung unserer Maßnahmen auf einer gründlichen Auftragsklärung und Analyse der Teamdynamik auf. So können Sie sicher sein, dass die Ausrichtung des Prozesses zu den tatsächlichen Anforderungen passt.
  • Strukturelle und zwischenmenschliche Aspekte beeinflussen sich gegenseitig. Unser Konzept arbeitet auf beiden Ebenen: Neben einer Klärung von Rollen und Erwartungen legen wir auch Wert auf die Präzisierung von Arbeitsprozessen. Die Kombination beider Faktoren führt zu einem unmittelbar feststellbaren Effizienzgewinn.
  • Teamentwicklung kann dazu beitragen, Konflikte zu vermeiden bzw. bestehende Konflikte zu bearbeiten, die sich sonst ausweiten und den Teamauftrag gefährden können. Der Einsatz handlungsorientierter Methoden eröffnet neue Perspektiven und schafft bleibende Erfahrungen.
  • Unser Vorgehen ist darauf ausgerichtet, Verbesserungen im Team dauerhaft zu sichern. So investieren Sie nicht in kurzfristige, schnell verpuffende Effekte, sondern in nachhaltige Verbesserungen von Teamklima und Arbeitsergebnissen. Das Teamcockpit zeigt dem Team und Ihnen jederzeit den Entwicklungsstand des Teams auf.
  • Unsere Teamentwicklungskonzepte sind hochflexibel je nach Situation Ihres Unternehmens einsetzbar.

 

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Ausgangslage

Gute Zusammenarbeit im Team trägt wesentlich zum Erfolg der Organisation bei. Aus Transformationsprozessen können für Teams inhaltliche Herausforderungen auf drei Ebenen erwachsen:

  1. Es kommt viel Neues auf sie zu, z.B. ein neuer Teamauftrag, neue Aufgaben/Rollen, neue Prozesse/Standards, ein neuer Chef oder neue Kollegen etc.
  2. Die Übergangsphase ist geprägt von Ungewissheit, wie beispielsweise unklare Aufgabendefinition, unscharfe Rollenprofile, undeutliche Zukunftsperspektiven etc.
  3. Die Arbeitsbelastung steigt deutlich. Während das operative Geschäft weiter läuft, muss die neue Teamkonstellation strukturiert werden. Alte Verfahren sollen zunächst beibehalten und neue Verfahren parallel getestet werden. Dazu gehört, dass Kompetenzen für Aufgabenanforderungen wie etwa neue Arbeitsweisen und Technologien erworben werden.

Diese Herausforderungen sind selbst für gut eingespielte Teams schwer zu bewältigen - von neuen Teams ganz zu schweigen. Neben den benannten sachlichen Aspekten treten auch im (zwischen)menschlichen Bereich kritische Faktoren auf. Beispielsweise müssen Vertrauen zu neuen Kollegen oder Chefs gefasst, neben dem innerlichen Ablösen vom früheren Team der Platz im neuen Team gefunden, sowie Rollen-/Statusveränderungen verdaut werden etc.

Ein neu zusammengesetztes Team durchläuft zunächst eine Orientierungsphase („forming“), an die sich häufig eine Konfliktphase („storming“) anschließt. Erst durch die Regelung dieser Konflikte und das Aushandeln gemeinsamer Normen („norming“) kann das Team seine volle Produktivität erreichen („performing“). Die beschriebenen sachlichen und (zwischen)menschlichen Faktoren in Transformationsprozessen können dazu führen, dass sich das Team in der Orientierungs-, Konflikt- oder Normierungsphase „verhakt“ und die Leistungsfähigkeit beeinträchtigt wird.

Das Konzept

Unser Vorgehen ist spezifisch auf die Situation neu zu formierender Teams in Transformationsprozessen zugeschnitten. In seiner inhaltlichen und methodischen Gestaltung ist es auf die drei typischen Herausforderungen von Teams in Transformationsprozessen ausgerichtet und sorgt so für eine schnelle Arbeitsfähigkeit der Teams:

  • Vergangenheit würdigen und abschließen – positive Aspekte der Zukunft entdecken und Gestaltungsmöglichkeiten nutzen,
  • Sicherheit schaffen in einer von Unsicherheit geprägten Situation,
  • Entlastung schaffen und Kompetenzen für die Zukunft aufbauen.

Besonderen Wert legen wir auf eine nachhaltige Entwicklung von Klarheit und Effizienz im Team. Passend zur Situation des Teams bieten wir daher ein Unterstützungspaket an, das on-the-job- und off-the-job-Maßnahmen verbindet. Einen Schwerpunkt bildet dabei die Erarbeitung von Instrumenten, mit denen das Team die Qualität der Zusammenarbeit in der täglichen Praxis reflektieren und steuern kann.

Unser Konzept berücksichtigt vier Ebenen, die für die Arbeit von Teams in Transformationsprozessen maßgeblich sind:

  • Zielorientierung: Anforderungen an die Zusammenarbeit im Team, Auftrag des Teams, Arbeitsprozesse
  • Zusammenarbeit: Rollen im Team, Kompetenzverteilung, Arbeitsabläufe, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen zwischen den Beiträgen der Teammitglieder, Führung, Kommunikation, Teamklima
  • Ich + das Team: Ziele, Interessen und Werte sowie Stärken und Schwächen der einzelnen Teammitglieder und ihr Zusammenspiel vor dem Hintergrund des Teamauftrags, eigene emotionale Reaktion auf die stattfindenden Veränderungen
  • Einbettung in die Organisation: Schnittstellen zu anderen Teams + Arbeitseinheiten, Kooperation mit internen Kunden und Lieferanten

Wir setzen Praktiker ein, die in verschiedenen Beratungsansätzen verortet sind und über ein breites Interventions- und Methodenspektrum verfügen: von handlungsorientierten Methoden und spielerischen Simulationen der existierenden Veränderungsdynamiken über Prozessmanagement-Kompetenzen bis hin zu systemischen Interventionen. Aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung besitzen sie die persönliche Stabilität, die es ihnen ermöglicht, mit gruppendynamisch anspruchsvollen Situationen professionell umzugehen.

Beispiel: Zwei Kulturen prallen aufeinander

Die Situation

In einem Unternehmen des Energiesektors ist vor einigen Monaten ein neues Team im Bereich „Intelligente Netze“ aufgebaut worden. Das Team wurde aus zwei unterschiedlichen Unternehmensbereichen „zusammengewürfelt“ und hat offensichtlich noch nicht zusammengefunden: aufgrund der unterschiedlichen Herkunftskulturen haben die Teammitglieder völlig disparate Auffassungen, es haben sich zwei feste Cliquen gebildet, Konflikte zwischen den beiden Lagern werden offensichtlich. Darunter leidet nicht nur das Teamklima (erkennbar u.a. an einem wachsenden Krankenstand), sondern auch die Qualität der Arbeit: die Leistung sinkt, die Kundenbeschwerden häufen sich, wichtige Aufträge konnten nicht akquiriert werden. Auch die Arbeitsprozesse scheinen nicht ganz klar zu sein, was den Konflikt zusätzlich befeuert. Die Teamleitung versucht zu moderieren, wird von den Teammitgliedern aber in die Rolle der „Klagemauer“ gedrängt.

Der Auftrag

Um das Team wieder arbeitsfähig zu machen, wird ein zweitägiger Teamentwicklungsworkshop in einem ländlichen Seminarhotel und eine daran anschließende Begleitung on the job zur Sicherung der Nachhaltigkeit vereinbart. Als Ziele des Workshops werden festgelegt:

  • Die Teammitglieder haben einen ersten Schritt gemacht, um sich aus der Verwurzelung in den Herkunftsteams zu lösen.
  • Das Team hat ein gemeinsames, motivierendes Bild von der Zukunft entwickelt.
  • Das Verständnis für die Kolleg/innen aus der jeweils anderen Herkunftskultur ist gewachsen.
  • Bestehende Unklarheiten in den Arbeitsprozessen sind beseitigt.
  • Die Teammitglieder haben einen konstruktiven und wertschätzenden Kommunikationsmodus gefunden.
  • Das Konzept des Workshops wird entsprechend dieser Ziele erstellt und mit dem Auftraggeber rückgekoppelt.

Der Ablauf

Tag 1

Zu Beginn des Workshops werden drei Moderationswände mit den Überschriften beschriftet:

  • Dass dieser Workshop erfolgreich war, erkenne ich daran, dass…
  • Damit dieser Workshop ein Erfolg wird, müssen wir…
  • Damit dieser Workshop ein Erfolg wird, muss der Moderator…

Die Teilnehmer/innen werden gebeten, diese Halbsätze an den Wänden zu ergänzen. Dieser Einstieg schafft ein positives Zielbild, ermöglicht es, unrealistische Erwartungen auf ein realistisches Maß zurückzuführen und die lenkt die Aufmerksamkeit auf die Beiträge, die alle Beteiligten für den Erfolg des Workshops erbringen müssen.

Als erste wichtige Intervention kommen soziobiografische Interviews zum Einsatz, bei denen sich jeweils ein Teilnehmer aus Ursprungsteam A und ein Teilnehmer aus Ursprungsteam B gegenseitig befragen. Der speziell auf die Situation des Teams zugeschnittene Gesprächsleitfaden umfasst neben Fragen zur eigenen Lebensgeschichte, zu persönlichen Wertebildern und „Lebensmottos“ auch Fragen wie „Was habe ich in meinem früheren Team besonders geschätzt?“ und „Was hält mich noch davon ab, mich für die neue Teamsituation zu öffnen?“. Die Antworten zur letzten Frage werden auf eine vorbereitete „Abschiedskarte“ notiert. Im intensiven Dialog miteinander entdecken die Teammitglieder (oft unvermutete) Berührungspunkte, entwickeln gegenseitiges Verständnis und schulen Respekt und die Fähigkeit zuzuhören. Wichtige Erkenntnisse aus dem Interview, die die Interviewten auch den übrigen Teammitgliedern gegenüber veröffentlichen möchten, werden von den Interviewern in kurzen „Steckbriefen“ zusammengestellt, die anschließend ausgehängt werden und wie in einer Galerie von allen Anwesenden betrachtet werden können.

Nach der Mittagspause wird eine Intervention eingesetzt, die die entstandenen Verkrustungen in den Rollenzuschreibungen auf spielerische Weise auflockern und einen ersten Schritt hin zur Klärung gegenseitiger Erwartungen leisten soll. Dazu sollen die Teammitglieder – diesmal in homogenen Kleingruppen – szenische Bilder zur Frage entwerfen: „Was vermuten wir, wie die anderen uns sehen und was erleben sie an uns kritisch?“. Die Präsentation der Szenen erlaubt es, Selbst- und Fremdbild abzugleichen und dabei auch über die eigenen Stereotype zu lachen.
Mit diesen vorrangig auf die sozioemotionale Ebene abzielenden Interventionen sind die anfängliche Ablehnung und Widerständigkeit soweit abgebaut, dass auf einer sachorientierten Ebene weitergearbeitet werden kann. In Arbeitsgruppen werden die vier wichtigsten Arbeitsprozesse so rekonstruiert wie sie momentan praktiziert werden. Auf dieser Grundlage werden Prozessverbesserungen und –vereinfachungen entwickelt. Der Vorschlag für den verbesserten Ablauf wird auf Moderationswänden visualisiert, als Vorschlag im Plenum eingebracht, diskutiert und verabschiedet.

Mit diesem Erfolgserlebnis geht die Gruppe in den Abend, an dem die Teammitglieder sich im informellen Rahmen austauschen können.

Tag 2

Am Morgen des zweiten Tages werden die wichtigsten für das Team relevanten Grundlagen zu Konfliktmanagement und Feedback präsentiert und in kurzen Rollentrainingseinheiten eingeübt. Nach einer Pause bekommen die Teammitglieder die Aufgabe, in Einzelarbeit je ein persönliches, positives Ziel für die zukünftige Zusammenarbeit zu formulieren und dann aus einer von den Beratern mitgebrachten Sammlung von Fotos, Zeitungsschlagzeilen und Zitaten dasjenige herauszusuchen, das das formulierte Ziel am besten repräsentiert. In einem assoziativen Verfahren wird auf dieser Basis ein gemeinsames Motto herausgearbeitet, das einen konstruktiven gemeinsamen Weg des Teams symbolisiert: „Wir hängen uns zusammen in die Ketten“ – das Bild der Kette mit ihren ineinander greifenden Gliedern steht dabei für ein eng verzahntes Handeln der Teammitglieder. In einem Brainstorming wird eine Reihe von Erinnerungsankern gesammelt, die das Team im Alltag an das Motto und die dahinter stehenden Ziele erinnern. Darunter sind auch ein Poster mit dem Bild einer Kette, das in jedes Büro gehängt wird, eine Kette, die bei Teambesprechungen auf den Tisch gelegt wird sowie T-Shirts mit Ketten-Logos, die selbst erstellt und dann an alle Teammitglieder verteilt werden.

Die „Abschiedskarten“ aus dem soziobiografischen Interview werden auf einer Wiese nahe dem Hotel an heliumgefüllte Luftballons gebunden und in einem von den Beratern geleiteten Ritual fliegen gelassen. Um den Abschied von der Vergangenheit und den Aufbruch in eine konstruktivere Zusammenarbeit auf einer weiteren Ebene symbolisch zu unterstreichen, wird am Nachmittag in einem anderen Seminarraum weitergearbeitet.

Damit das Team sich selbst in Zukunft eigenständig steuern kann, werden zentrale Indikatoren für die Qualität der Zusammenarbeit identifiziert und in einem Teamcockpit abgebildet. Einige Dimensionen dieses Teamcockpits sollen in kürzeren, andere in längeren Abständen in den Teambesprechungen abgefragt werden, um den aktuellen Entwicklungsstand des Teams zu reflektieren.

Die Sicherung der Nachhaltigkeit

Die Erfolgssicherung des Teamentwicklungs-Workshops sowie die Nachsteuerung der beschlossenen Maßnahmen geschehen in einem Follow-up-Workshop nach einem halben Jahr. Dabei wird allgemein von einem deutlichen Fortschritt in der Zusammenarbeit berichtet. Auch der Einsatz des Teamcockpits habe sich als Reflexionshilfe als für den Alltag bewährt.

Allerdings knirsche es noch in einem der kritischen Arbeitsprozesse - man komme im Arbeitsalltag nicht in dem Maße weiter wie erhofft. Es wird ein Teamcoaching vereinbart, in dem ein Berater on-the-job unterstützen soll.

Bei einigen anderen Themen ist das Team froh, noch einmal die Zeit zu haben, in Ruhe und mit Abstand nachzujustieren.

Unser Vorgehensmodell

Unser Vorgehen ist spezifisch auf die Situation neu zu formierender Teams in Transformationsprozessen zugeschnitten. In seiner inhaltlichen und methodischen Gestaltung ist es auf die drei typischen Herausforderungen von Teams in Transformationsprozessen ausgerichtet und sorgt so für eine schnelle arbeitsfähig der Teams:
Vergangenheit würdigen und abschließen – positive Aspekte der Zukunft entdecken und Gestaltungsmöglichkeiten nutzen,
Sicherheit schaffen in einer von Unsicherheit geprägten Situation,
Entlastung schaffen und Kompetenzen für die Zukunft aufbauen.

Besonderen Wert legen wir auf eine nachhaltige Entwicklung von Klarheit und Effizienz im Team. Passend zur Situation des Teams bieten wir daher ein Unterstützungspaket an, dass eine Begleitung in enger Verzahnung mit der Praxis ermöglicht. Ein Schwerpunkt bildet dabei Erarbeitung von Instrumenten, mit denen das Team die Qualität der Zusammenarbeit in der täglichen Praxis reflektieren und steuern kann.

Unser Konzept arbeitet parallel auf vier Ebenen, die für die Arbeit von Teams in Transformationsprozessen maßgeblich sind:
Zielorientierung: Anforderungen an die Zusammenarbeit im Team, Auftrag des Teams, Arbeitsprozesse
Zusammenarbeit: Rollen im Team, Kompetenzverteilung, Arbeitsabläufe, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen zwischen den Beiträgen der Teammitglieder
Ich + das Team: Ziele, Interessen und Werte sowie Stärken und Schwächen der einzelnen Teammitglieder und ihr Zusammenspiel vor dem Hintergrund des Teamauftrags, Führung, Kommunikation, Teamklima, eigene emotionale Reaktion auf die stattfindenden Veränderungen
Einbettung in die Organisation: Schnittstellen zu anderen Teams + Arbeitseinheiten, Kooperation mit internen Kunden und Lieferanten

Wir setzen Praktiker ein, die in verschiedenen Beratungsansätzen verortete sind und über ein breites Interventions- und Methodenspektrum verfügen: von handlungsorientierten Methoden und spielerischen Simulationen der existierenden Veränderungsdynamiken über Prozessmanagement-Kompetenzen bis hin zu systemischen Interventionen. Aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung besitzen sie die persönliche Stabilität, die es ihnen ermöglicht, mit gruppendynamisch anspruchsvollen Situationen professionell umzugehen.

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