Publikationen
Viel Spaß beim Schmökern!
R. Gebhardt, F. von Ameln: TRANSkript 03/2021
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R. Gebhardt, F. von Ameln: TRANSkript 10/2020
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F. von Ameln, R. Gebhardt: TRANSkript 07/2020
Der Text stellt die wichtigsten Erfolgsfaktoren virtueller Führung vor und gibt praxisnahe Tipps, wie Sie als Führungskraft virtuelle Teams (gerade in der Startphase) entwickeln und deren Leistung dauerhaft sichern können.
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R. Gebhardt, P. Hützen, F. von Ameln, S. Maiß: TRANSkript 05/2020
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R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 03/2020
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F. von Ameln / R. Gebhardt: TRANSkript 01/2020
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R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 10/2019
Gute Entscheidungen sichern das Überleben von Organisationen und sind die Basis für den Erfolg. Umso erstaunlicher ist es, wie wenig Energie Unternehmen darauf verwenden, Entscheidungen über die Art des Entscheidens zu fällen. Sind die Konsequenzen einer Entscheidung negativ, werden die Ursachen gewöhnlich in der verantwortlichen Person oder der schwierigen Situation gesehen. Das Entscheidungsverfahren bleibt bei der Betrachtung außen vor - ein Fehler wie wir meinen!
Nur: Was sind die entscheidenden Entscheidungen? Woran kann man die Leistung von Entscheidungen messen?
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R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 04/2019
Die Kommunikation in Teams dreht sich üblicherweise um die Koordination von Aufgaben: Was ist zu tun? Mit welchem Ziel? Wer soll es tun? Bis wann? Passen die Prozesse noch? Welche Informationen sind nötig? etc. Dieses „Arbeiten im Team" dient zur Erfüllung des operativen Auftrages.
Erst wenn die Zusammenarbeit massiv klemmt und die Stimmung kippt, wan-dert der Blick auf das zwischenmenschliche Miteinander. Dieses soll dann „repariert" werden, damit die Zusammenarbeit wieder funktioniert. Doch warum aufwändig reparieren, wo man auch vorbeugen kann? Dieser Text will dazu beitragen, dass Leistung durch gute Zusammenarbeit im Team nicht zur Glückssache wird.
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R. Gebhardt, C. Hopfner: TRANSkript 07/2018
Unternehmenskrisen erhöhen den Handlungsdruck auf allen Ebenen. In kurzer Zeit müssen Entscheidungen getroffen und Maßnahmen gestartet werden, die das Überleben in der fragilen Situation sichern sollen. Dabei gerät die mittel- bis längerfristige Perspektive der Überlebensfähigkeit häufig aus dem Auge und bereitet so den Boden für die nächste Unternehmenskrise.
Doch wo können Sie ansetzen, wenn sie die eigene Organisation robuster aufstellen möchten? Der Text arbeitet die wichtigsten Krisenursachen auf, zeigt Ihnen, worauf es bei einem Prozess der vorausschauenden Selbsterneuerung ankommt und schließt hierzu mit einem konkreten Ausgestaltungsbeispiel.
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F. von Ameln (2018)
Führung und Beratung. Kognitive Landkarten durch die Welt der Führung für Coaching, Supervision und Organisationsberatung. Beraten in der Arbeitswelt.
Beratung, Supervision und Coaching sind eng mit dem Thema Führung verknüpft. Führungsverhalten, Führungskultur oder Führungsinstrumente sind häufig direkter Gegenstand der Beratung. Doch auch in Prozessen, bei denen Führung nicht im Fokus des Auftrags steht (z. B. Fallsupervision oder Trainings auf der Mitarbeiterebene), stellen das Führungsverständnis von Vorgesetzten und die Führungskultur in der Organisation Faktoren dar, die Erfolg oder Misserfolg von Training und Beratung wesentlich beeinflussen. Für alle Beratende ist es daher wichtig, über fundiertes und handlungspraktisches Wissen zum Thema Führung zu verfügen.
Darin auch... "Spotlight: Führen in der Krise (Raimund Gebhardt und Falko von Ameln)", S. 75-84
R. Gebhardt, F. von Ameln: TRANSkript 11/2016
Besonders das mittlere Management ist in Krisenzeiten extrem gefordert: Wie führe ich mich und meine Mitarbeiter, wenn unklar ist, ob wir hier noch eine Zukunft haben? Wie halte ich mich und meine Leute auf Leistung? Was mache ich, damit ich morgen noch in den Spiegel schauen kann und nicht die Loyalität meiner Mitarbeiter verliere? Der folgende Text gibt Ihnen konkrete Handlungsideen.
Ameln F.v. / Heintel P. (2016): Macht in Organisationen: Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Schäffer Poeschel
Das Buch beleuchtet die Formen der Macht in Organisationen und liefert konzeptuelle Grundlagen und praxisnahe Hilfestellungen für den Umgang mit Macht in Veränderungsprozessen. Mit zahlreichen Gastbeiträgen und Fallbeispielen.
Die ZfO - Zeitschrift Führung und Organisation - meint zum Buch: "Ein exzellenter Band mit dem Anspruch eines Standardwerks zu diesem wichtigen Thema, dem eine breite Leserschaft zu wünschen ist."
F. von Ameln, S. Maiss: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen. ZKW20-2015, S. 18-20
Wie mit Mitarbeitern umgehen, die nicht die Leistungen erbringen, die vom Unternehmen gewünscht sind? Es wird begründet, dass weder "Kuschelkurs" noch aggressives Durchgreifen adäquate Lösungsstrategien sind. Aber was dann? Der Artikel gibt einen detaillierten Einblick in die Ursachen von "Low Performance" und zeigt Wege auf, wie Leistung gesichert werden kann."
Ameln F. v. (2015): Organisationsberatung. Springer (essentials)
Ein neuer Band aus der Reihe Springer Essentials Mit einer Einführung in die Geschichte der Organisationsberatung und den wichtigsten organisationstheoretischen Grundlagen in Kurzform Dem Wandel erfolgreich begegnen - mit professionell gestalteten Veränderungsprozessen
N. Schad: TRANSkript, Ausgabe 09/2011
Wenn es darum geht, Mitarbeiter zu außergewöhnlichen Leistungen zu motivieren, sie optimal einzusetzen und ihre Potentiale zu nutzen, so kommt man als Führungskraft an der Beschäftigung mit der eigenen und der Psychologie Ihrer Mitarbeiter nicht vorbei. Der Artikel liefert auf Basis des Persönlichkeitsmodells von Riemann-Thomann erhellende Einsichten.
N. Schad / R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript, Ausgabe 10/2010
Der Text beschreibt, wie wir Machtverhältnisse in Veränderungsprozessen berücksichtigen.
R. Gebhardt: Einblick, Ausgabe 05/2010
„Dieses Jahr werde ich endlich…" Wir alle kennen sie, diese perfiden Neujahrsvorsätze. Zuerst machen sie sich in unserem Bewusstsein breit, nur um sich später doch wieder feige zu verflüchtigen. Wenn überhaupt, so kehren sie als schlechtes Gewissen zurück. Was an Neujahr klappt, funktioniert bei Seminaren, Coachings & Co. analog.
Nur: Was braucht es, damit Absichten im Alltag nachhaltig Fuß fassen? Wo lauern Fußangeln und wie können sie umgangen werden? Das Rubikon-Modell liefert Antworten auf diese Fragen und zeigt einige interessante Ansatzpunkte auf.
F. v. Ameln (2007), in "PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker (Kapitel 8.33, 116. Ergänzungslieferung Oktober 2007)" - M. Schmid, S. Laske & A. Orthey (Herausgeber). Wolters Kluwer Köln 2007.
Ameln, F. v. (2004): Konstruktivismus. Grundlagen systemischer Therapie, Beratung und Bildungsarbeit. UTB
Zur Zeit vergriffen.
R. Gebhardt / H. Walz (2001): managerSeminare, Heft 47, März 2001
Sie motivieren, öffnen Horizonte, führen zu Problemlösungen und sind Türöffner für Informationen: Fragen. Führungskräfte nutzen die Kunst des Fragens jedoch zu wenig...
