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Viel Spaß beim Schmökern!

Warum (echte) Kompetenzentwicklung Zeit fordert

R. Gebhardt, F. von Ameln: TRANSkript 10/2020

Die aktuellen Umbrüche in der Arbeitswelt bringen neue Anforderungen mit sich. Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen umfangreichere und breitere Kompetenzen als früher. Spezialistentum in einem schmalen Tätigkeitsfeld genügt nicht mehr – vor allem soziale Kompetenzen (z.B. Teamfähigkeit) und Selbstkompeten-zen (wie etwa unternehmerisches Denken oder Veränderungskompetenz) sind heute in viel stärkerem Maße gefragt. Um diesen neuen Anforderungen an die Kompetenzentwicklung gerecht zu werden, müssen Personalentwicklung und Führungskräfte neue Wege gehen und Hand in Hand arbeiten.

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Virtuelle Teams entwickeln und erfolgreich führen

F. von Ameln, R. Gebhardt: TRANSkript 07/2020

Virtuelle Führung beinhaltet viele Chancen, sie muss jedoch professionell gestaltet werden, wenn sie diese Chancen realisieren und Risiken vermeiden will. Für die Führung virtueller Teams gelten in vielen Aspekten die gleichen Regeln und Erfolgsfaktoren wie bei klassischen ortsgebundenen Teams. Doch darüber hinaus brauchen Führungskräfte spezielles Wissen und besondere Führungsinstrumente, um virtuelle Teams professionell zu führen. Dies gilt für die Startphase des Teams und für die Performance-Phase, also den regulären Führungsalltag.
Der Text stellt die wichtigsten Erfolgsfaktoren virtueller Führung vor und gibt praxisnahe Tipps, wie Sie als Führungskraft virtuelle Teams (gerade in der Startphase) entwickeln und deren Leistung dauerhaft sichern können.

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Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil 1 – Kommunikation

R. Gebhardt, P. Hützen, F. von Ameln, S. Maiß: TRANSkript 05/2020

Die Möglichkeiten der Kommunikation über Distanz unterliegen deutlichen Begrenzungen. Was möglich ist, hängt insbesondere vom verwendeten Medium ab. Missverständnisse und Konflikte, also Probleme, die schon bei persönlicher vis-a-vis Kommunikation nicht ausgeschlossen werden können, sind bei der virtuellen Kommunikation vorprogrammiert. Jedenfalls ohne bewusste Kommunikation. Doch: Wie kann eine bewusste Kommunikation konkret aussehen? Und: Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind dabei zu beachten?

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Mitarbeiter-Performance managen 1: Engagement von Mitarbeitern reflektieren und aktivieren

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 03/2020

„Low Performer?! Das wollte ich schon als kleines Kind werden!" Zumindest aktuell ist uns kein Bewerbungsgespräch bekannt, bei dem ein solches Karriereziel formuliert wurde. Das Gallup-Institut stellt im Gegenteil fest: „Viele Arbeitnehmer steigen hochmotiviert in ein Arbeitsverhältnis ein, kündigen aber irgendwann innerlich. Aus motivierten Leuten werden irgendwann Verweigerer (…)". Und deren Zahl ist beträchtlich. In Deutschland schwankte die Zahl der Verweigerer zwischen 2001 und 2018 zwischen 24% und 14%. 2018 ist das durchschnittlich jeder siebte Mitarbeiter in Unternehmen! Nur: Wie kann das Engagement von Mitarbeitern erneuert werden? Wie können Sie als Führungskraft Low Performer wieder ins Boot holen? Und wie kann man High Performer (oder solche, die es werden sollen) binden und in ihrer Motivation stärken?

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Der EuGH und die Arbeitszeiterfassung - Angriff auf die Agilität?

S. Maiß / R. Gebhardt: TRANSkript 09/2019

Der Europäische Gerichtshof sorgte mit seinem im Frühjahr 2019 erlassenen Gerichtsurteil zur Arbeitszeiterfassung für Wirbel. Ein Abgesang auf agiles und flexibles Arbeiten startete.
Aber: Welches unternehmerische Wertegefüge tangiert das Urteil? Was sagt das Urteil konkret, was überlässt es den nationalen Gesetzgebern? Was bedeutet das für die existierenden Arbeits(zeit)modelle? Was kann heute schon getan werden, um die Mitarbeiterleistung zu sichern? Und wie bedroht ist agiles und flexibles Arbeiten tatsächlich?
Gemeinsam versuchen wir Antworten auf diese Fragen zu geben.
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Arbeiten am Team: Damit Leistung durch gute Zusammenarbeit nicht dem Zufall überlassen bleibt

R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 04/2019

Die Kommunikation in Teams dreht sich üblicherweise um die Koordination von Aufgaben: Was ist zu tun? Mit welchem Ziel? Wer soll es tun? Bis wann? Passen die Prozesse noch? Welche Informationen sind nötig? etc. Dieses „Arbeiten im Team" dient zur Erfüllung des operativen Auftrages.

Erst wenn die Zusammenarbeit massiv klemmt und die Stimmung kippt, wan-dert der Blick auf das zwischenmenschliche Miteinander. Dieses soll dann „repariert" werden, damit die Zusammenarbeit wieder funktioniert. Doch warum aufwändig reparieren, wo man auch vorbeugen kann? Dieser Text will dazu beitragen, dass Leistung durch gute Zusammenarbeit im Team nicht zur Glückssache wird.

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Unerwartetes managen – regelbasierte Konzepte stoßen an ihre Grenzen

F. Brückner: TRANSkript 03/2018

Kollektive Achtsamkeit als Basis einer proaktiven Risikokultur für zuverlässige Leistungsfähigkeit

Wie können Verfügbarkeitsgarantien von Systemen und Anlagen gegeben werden, wenn ihre Beherrschbarkeit durch immer mehr Wechselwirkungen gefährdet ist? Wie kann Qualität, Prozess- oder Arbeitssicherheit gewährleistet werden, wenn formale Regeln ausufern, sich abnutzen und nur noch nerven? Wie kann Risikomanagement oder Compliance umfassend umgesetzt werden, wenn immer stärkere Regulierung nicht in die Entscheidungsstarre führen soll? Diese Beispiele lassen sich beliebig erweitern und machen eines deutlich: wenn regelbasiertes Management von Risiko und Unsicherheit an seine Grenzen stößt werden neue Konzepte gebraucht. Das Konzept der Kollektiven Achtsamkeit verspricht hier den nächsten Level.

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Leistung sichern in Zeiten des Wandels

F. von Ameln, S. Maiss: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen. ZKW20-2015, S. 18-20

Wie mit Mitarbeitern umgehen, die nicht die Leistungen erbringen, die vom Unternehmen gewünscht sind? Es wird begründet, dass weder "Kuschelkurs" noch aggressives Durchgreifen adäquate Lösungsstrategien sind. Aber was dann? Der Artikel gibt einen detaillierten Einblick in die Ursachen von "Low Performance" und zeigt Wege auf, wie Leistung gesichert werden kann."

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Probezeit professionell gestalten - Wie man Leistung fördert und Minderleistung frühzeitig erkennt

S. Maiß, F. von Ameln: Arbeit und Arbeitsrecht 3/15

Die Neueinstellung eines Mitarbeiters ist i.d.R. eine kostenintensive Investition. Ein "return on Invest" stellt sich regelmäßig nur dann ein, wenn der neue Kollege (zumindest) die Probezeit übersteht. Dieser Beitrag zeigt, wie die Probezeit aus arbeitsrechtlicher und organisationspsychologischer Sicht professionell gestaltet werden kann.

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Unterstützung durch Managementberatung (Buchbeitrag)

F. v. Ameln (2010), in "Handbuch Management in der Weiterbildung" - R. Zech (Herausgeber). Beltz Weinheim

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