Publikationen
Viel Spaß beim Schmökern!
S. Maiß / R. Gebhardt: TRANSkript 09/2019
Der Europäische Gerichtshof sorgte mit seinem im Frühjahr 2019 erlassenen Gerichtsurteil zur Arbeitszeiterfassung für Wirbel. Ein Abgesang auf agiles und flexibles Arbeiten startete.
Aber: Welches unternehmerische Wertegefüge tangiert das Urteil? Was sagt das Urteil konkret, was überlässt es den nationalen Gesetzgebern? Was bedeutet das für die existierenden Arbeits(zeit)modelle? Was kann heute schon getan werden, um die Mitarbeiterleistung zu sichern? Und wie bedroht ist agiles und flexibles Arbeiten tatsächlich?
Gemeinsam versuchen wir Antworten auf diese Fragen zu geben.
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R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 04/2019
Die Kommunikation in Teams dreht sich üblicherweise um die Koordination von Aufgaben: Was ist zu tun? Mit welchem Ziel? Wer soll es tun? Bis wann? Passen die Prozesse noch? Welche Informationen sind nötig? etc. Dieses „Arbeiten im Team" dient zur Erfüllung des operativen Auftrages.
Erst wenn die Zusammenarbeit massiv klemmt und die Stimmung kippt, wan-dert der Blick auf das zwischenmenschliche Miteinander. Dieses soll dann „repariert" werden, damit die Zusammenarbeit wieder funktioniert. Doch warum aufwändig reparieren, wo man auch vorbeugen kann? Dieser Text will dazu beitragen, dass Leistung durch gute Zusammenarbeit im Team nicht zur Glückssache wird.
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F. von Ameln / R. Gebhardt: Portal Betriebswirtschaftliche Blätter, 29. Oktober 2018
Sparkassen müssen strategisch schlagkräftiger werden, um zukunftsfähig zu bleiben. Bei einem Umbau ist eine der zentralen Fragen, wie ein mit den Strukturen und Kulturen der Sparkassenwelt kompatibler Weg zu einem agileren strategischen Management aussehen kann.
R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 09/2018
Unter Strategie wird in Unternehmen geläufig das Ergebnis eines bewussten Konzeptions- und Planungsprozesses verstanden, dessen Umsetzung das Erreichen der Unternehmensziele sicherstellen soll. Nur: Welche Knackpunkte hat dieses „übliche" Vorgehen? Ist das die einzige Art Strategie zu denken? Was sind Alternativen?
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R. Gebhardt, C. Hopfner: TRANSkript 07/2018
Unternehmenskrisen erhöhen den Handlungsdruck auf allen Ebenen. In kurzer Zeit müssen Entscheidungen getroffen und Maßnahmen gestartet werden, die das Überleben in der fragilen Situation sichern sollen. Dabei gerät die mittel- bis längerfristige Perspektive der Überlebensfähigkeit häufig aus dem Auge und bereitet so den Boden für die nächste Unternehmenskrise.
Doch wo können Sie ansetzen, wenn sie die eigene Organisation robuster aufstellen möchten? Der Text arbeitet die wichtigsten Krisenursachen auf, zeigt Ihnen, worauf es bei einem Prozess der vorausschauenden Selbsterneuerung ankommt und schließt hierzu mit einem konkreten Ausgestaltungsbeispiel.
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F. von Ameln (2018)
Führung und Beratung. Kognitive Landkarten durch die Welt der Führung für Coaching, Supervision und Organisationsberatung. Beraten in der Arbeitswelt.
Beratung, Supervision und Coaching sind eng mit dem Thema Führung verknüpft. Führungsverhalten, Führungskultur oder Führungsinstrumente sind häufig direkter Gegenstand der Beratung. Doch auch in Prozessen, bei denen Führung nicht im Fokus des Auftrags steht (z. B. Fallsupervision oder Trainings auf der Mitarbeiterebene), stellen das Führungsverständnis von Vorgesetzten und die Führungskultur in der Organisation Faktoren dar, die Erfolg oder Misserfolg von Training und Beratung wesentlich beeinflussen. Für alle Beratende ist es daher wichtig, über fundiertes und handlungspraktisches Wissen zum Thema Führung zu verfügen.
Darin auch... "Spotlight: Führen in der Krise (Raimund Gebhardt und Falko von Ameln)", S. 75-84
F. Brückner: TRANSkript 03/2018
Kollektive Achtsamkeit als Basis einer proaktiven Risikokultur für zuverlässige Leistungsfähigkeit
Wie können Verfügbarkeitsgarantien von Systemen und Anlagen gegeben werden, wenn ihre Beherrschbarkeit durch immer mehr Wechselwirkungen gefährdet ist? Wie kann Qualität, Prozess- oder Arbeitssicherheit gewährleistet werden, wenn formale Regeln ausufern, sich abnutzen und nur noch nerven? Wie kann Risikomanagement oder Compliance umfassend umgesetzt werden, wenn immer stärkere Regulierung nicht in die Entscheidungsstarre führen soll? Diese Beispiele lassen sich beliebig erweitern und machen eines deutlich: wenn regelbasiertes Management von Risiko und Unsicherheit an seine Grenzen stößt werden neue Konzepte gebraucht. Das Konzept der Kollektiven Achtsamkeit verspricht hier den nächsten Level.
R. Gebhardt, F. von Ameln: TRANSkript 11/2016
Besonders das mittlere Management ist in Krisenzeiten extrem gefordert: Wie führe ich mich und meine Mitarbeiter, wenn unklar ist, ob wir hier noch eine Zukunft haben? Wie halte ich mich und meine Leute auf Leistung? Was mache ich, damit ich morgen noch in den Spiegel schauen kann und nicht die Loyalität meiner Mitarbeiter verliere? Der folgende Text gibt Ihnen konkrete Handlungsideen.
Ameln F.v. / Heintel P. (2016): Macht in Organisationen: Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Schäffer Poeschel
Das Buch beleuchtet die Formen der Macht in Organisationen und liefert konzeptuelle Grundlagen und praxisnahe Hilfestellungen für den Umgang mit Macht in Veränderungsprozessen. Mit zahlreichen Gastbeiträgen und Fallbeispielen.
Die ZfO - Zeitschrift Führung und Organisation - meint zum Buch: "Ein exzellenter Band mit dem Anspruch eines Standardwerks zu diesem wichtigen Thema, dem eine breite Leserschaft zu wünschen ist."
F. von Ameln, R. Gebhardt, N. Schad: TRANSkript 09/2015
Veränderungsprojekte werden nur selten systematisch evaluiert. Ein prozessbegleitendes Controlling ist aber entscheidend, um abzuschätzen, inwieweit das Projekt im anvisierten Zielkorridor liegt oder ob nachgesteuert werden muss. Daher erarbeiten wir zu Beginn des Prozesses mit unseren Kunden ein Change Cockpit. Der Beitrag zeigt wie wir das Change Cockpit in der Praxis nutzen.
F. von Ameln, S. Maiss: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen. ZKW20-2015, S. 18-20
Wie mit Mitarbeitern umgehen, die nicht die Leistungen erbringen, die vom Unternehmen gewünscht sind? Es wird begründet, dass weder "Kuschelkurs" noch aggressives Durchgreifen adäquate Lösungsstrategien sind. Aber was dann? Der Artikel gibt einen detaillierten Einblick in die Ursachen von "Low Performance" und zeigt Wege auf, wie Leistung gesichert werden kann."
S. Maiß, F. von Ameln: Arbeit und Arbeitsrecht 3/15
Die Neueinstellung eines Mitarbeiters ist i.d.R. eine kostenintensive Investition. Ein "return on Invest" stellt sich regelmäßig nur dann ein, wenn der neue Kollege (zumindest) die Probezeit übersteht. Dieser Beitrag zeigt, wie die Probezeit aus arbeitsrechtlicher und organisationspsychologischer Sicht professionell gestaltet werden kann.
Ameln F. v. (2015): Organisationsberatung. Springer (essentials)
Ein neuer Band aus der Reihe Springer Essentials Mit einer Einführung in die Geschichte der Organisationsberatung und den wichtigsten organisationstheoretischen Grundlagen in Kurzform Dem Wandel erfolgreich begegnen - mit professionell gestalteten Veränderungsprozessen
N. Schad, R. Gebhardt, F. von Ameln: TRANSkript 06/2014
Veränderungsprozesse stellen Eingriffe in ein komplexes System dar. Dieses verhält sich nicht immer so wie geplant. Ein entscheidender Faktor ist, dass die Steuerer wissen, wie der Prozess auf den unterschiedlichen Ebenen der Organisation aufgenommen wird. Doch wie schafft man es, in einer großen Organisation „das Ohr am Puls der Mitarbeiter" zu haben? Wie bekommt man positive und negative Reaktionen auf den Veränderungsprozess zeitnah mit, um ggf. nachsteuern zu können? Ein wichtiges und sehr leistungsfähiges Steuerungsinstrument ist das Resonanzteam, das wir in diesem Artikel an einem konkreten Beispiel aus unserer Beratungspraxis illustrieren möchten.
N. Schad: TRANSkript, Ausgabe 09/2011
Wenn es darum geht, Mitarbeiter zu außergewöhnlichen Leistungen zu motivieren, sie optimal einzusetzen und ihre Potentiale zu nutzen, so kommt man als Führungskraft an der Beschäftigung mit der eigenen und der Psychologie Ihrer Mitarbeiter nicht vorbei. Der Artikel liefert auf Basis des Persönlichkeitsmodells von Riemann-Thomann erhellende Einsichten.
F. von Ameln: TRANSkript, Ausgabe 03/2011
Der Text stellt unser Nachhaltigkeitskonzept bei Transformationsprozessen dar.
Ameln, F. v., Gebhardt, R. & Schad, N. (2011), in M. Schmid, S. Laske & A. Orthey (Hrsg.), PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker. Köln: Wolters Kluwer. Mai 2011
N. Schad / R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript, Ausgabe 10/2010
Der Text beschreibt, wie wir Machtverhältnisse in Veränderungsprozessen berücksichtigen.
R. Gebhardt: Einblick, Ausgabe 05/2010
„Dieses Jahr werde ich endlich…" Wir alle kennen sie, diese perfiden Neujahrsvorsätze. Zuerst machen sie sich in unserem Bewusstsein breit, nur um sich später doch wieder feige zu verflüchtigen. Wenn überhaupt, so kehren sie als schlechtes Gewissen zurück. Was an Neujahr klappt, funktioniert bei Seminaren, Coachings & Co. analog.
Nur: Was braucht es, damit Absichten im Alltag nachhaltig Fuß fassen? Wo lauern Fußangeln und wie können sie umgangen werden? Das Rubikon-Modell liefert Antworten auf diese Fragen und zeigt einige interessante Ansatzpunkte auf.
K. Hagedorn & F. v. Ameln (2010), in "Handbuch Management in der Weiterbildung" - R. Zech (Herausgeber). Beltz Weinheim
F. v. Ameln (2010), in "Handbuch Management in der Weiterbildung" - R. Zech (Herausgeber). Beltz Weinheim
F. v. Ameln (2010): Weiterbildung, 21(1), 10-13 Der Artikel leistet einen Beitrag zur theoretischen Begründung handlungsorientierter Methoden wie Outdoor, Planspiel oder Unternehmenstheater.
Ameln, F. v. / Kramer, J. / Stark. H. (2009): Organisationsberatung beobachtet: Hidden Agendas und Blinde Flecke. VS Verlag
Als offizielle Ziele von Strategieberatung, Change Management, Coaching, Qualitätsentwicklung oder anderen Formen der Beratung gelten mehr Effizienz, mehr Markt- und Kundenorientierung oder bessere Arbeitsbedingungen. Wer Beratungsprozesse aus der Praxis kennt, weiß jedoch, dass es hinter der Fassade der offiziellen Ziele oft um etwas anderes geht. Das Buch beschreibt diese latenten Funktionen und hidden agendas anhand von zahlreiche Fallbeispielen und Beiträgen von Gastautoren aus Wissenschaft, Kunden- und Beraterperspektive.
R. Gebhardt / F. von Ameln: Einblick, Ausgabe 07/2008
Viele Changeprozesse scheitern oder entfalten nicht die angestrebte Wirkung. Auf der Ursachenliste stehen der Widerstand von Betroffenen und Fehlentscheidungen ganz oben. Mit der Umsetzung beauftragte Führungskräfte sehen sich häufig von den Betroffenen isoliert und von wichtigen Informationsadern abgeschnitten. Der Artikel beleuchtet die Ursachen für dieses Phänomen und zeigt Führungskräften einen Weg, wie sie durch die Formierung einer schlagkräftigen Veränderungskoalition aus der Isolation der eigenen Rolle heraus kommen, Betroffene bewegen und das Risiko von Fehlentscheidungen minimieren.
F. v. Ameln (2007), in "PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker (Kapitel 8.33, 116. Ergänzungslieferung Oktober 2007)" - M. Schmid, S. Laske & A. Orthey (Herausgeber). Wolters Kluwer Köln 2007.
R. Gebhardt: Einblick, Ausgabe 07/2007
Führungskräfte, Projektleiter, Berater, Moderatoren, Personal- und Kundenverantwortliche müssen komplexe Situationen rasch einschätzen und bearbeitbar machen. Als Informationsmedium steht das Gespräch unangefochten an erster Stelle. Soll das Gespräch im zeitlichen Rahmen ablaufen und trotzdem die Knackpunkte anpacken, werden Gesprächsinstrumente benötigt, die Komplexität reduzieren. Umso verwunderlicher ist es, dass Skalierungsfragen im Arbeitsalltag kaum anzutreffen sind. Denn Skalierungsfragen vereinfachen, machen Bewertungsunterschiede transparent, spüren Probleme auf, regen Denkprozesse über Hebelpunkte und Lösungsideen an.
R. Gebhardt / N. Schad: Einblick, Ausgabe 02/2007
Wie gewährleisten Sie bei einem Teamtraining den Transfer? Kurz kann die Frage nicht beantwortet werden. Denn die Vielschichtigkeit von Teamtrainings macht die Frage noch schwerer greifbar, als bei anderen verhaltensorientierten Trainings. Der Text nimmt sich dieser Frage an und bietet Ansätze, die den Transfer aus Teamtrainings wahrscheinlicher machen.
F. von Ameln / J. Kramer (2016): Organisationen in Bewegung bringen. Handlungsorientierte Methoden für die Personal-, Team- und Organisationsentwicklung. Springer. 2. Auflage
Standardwerk zum wachsenden Bereich der handlungs- und erlebnisorientierten Methoden in der Organsiations- und Personalentwicklung. Kombiniert Hintergrundwissen, Konzeptideen und Praxisbeispiele. Gastbeiträge namhafter Experten geben Praxistipps und zeigen, wie Methoden auf konkrete Anwendungskontexte zugeschnitten werden.
F. v. Ameln / T. Dünnfründ / B. Gasch / S. Greif / J. Kramer / M. Schneider (2007): Gruppendynamik und Organisationsberatung, 38(4), 407-422
HR-Verantwortliche, Berater und Wissenschaftler diskutieren über Organisationsentwicklungsprozesse. Die Leitfragen lauten dabei: Was leistet Organisationsentwicklung im Vergleich mit Strategieberatung? Wie können sich beide Beratungsformen sinnvoll ergänzen? Welche Möglichkeiten bietet eine spezifisch organisationspsychologisch fundierte Beratung? Das Gespräch schließt mit Gedanken zu einer möglichen Professionalisierung und zur Zukunft der OE.
R. Gebhardt, in: "Organisationen in Bewegung bringen: Handlungsorientierte Methoden für die Personal-, Team- und Organisationsentwicklung" - F. von Ameln, J. Kramer (Herausgeber). Springer Berlin 2007
N. Schad / R. Gebhardt (2007), in: "Organisationen in Bewegung bringen: Handlungsorientierte Methoden für die Personal-, Team- und Organisationsentwicklung" - F. von Ameln, J. Kramer (Herausgeber). Springer Berlin 2007
F. von Ameln / R. Gebhardt (2007): Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie, 7(3), 171-183
In der aktuellen Diskussion um Veränderungsprozesse in Organisationen wird kaum mehr bezweifelt, dass der Erfolg davon abhängt, inwieweit ‚soft facts' berücksichtigt werden. Erforderlich sind nicht nur Veränderungen in den Köpfen der Mitarbeiter, sondern auch emotionales und motivationales Commitment. Auf der anderen Seite erscheinen die Methoden und Strategien zur Erreichung dieses Ziels immer noch unbefriedigend. Dieser Artikel zeigt, wie Konzepte und Methoden des Organisationsentwicklungs-Pioniers J. L. Moreno dazu beitragen können, zwischen den Beteiligten eine ‚Kultur der Begegnung' zu stiften, die den Veränderungsprozess vorantreibt.
F. v. Ameln (2006): Organisationsentwicklung, 25(2), 32-39
Während das Rollenspiel zu den Klassikern der Personalentwicklung gehört, ist das wesentlich komplexere und leistungsfähigere Psychodrama weniger bekannt. Der Artikel gibt eine kurze Einführung in die Grundzüge des Psychodramas, zeigt Parallelen zu den systemischen Verfahren und illustriert Anwendungsmöglichkeiten in der Personal-, Team- und Organisationsentwicklung.
H.-G. Renner, W. Michl, N. Schad, P. Schließmann (2004): managerSeminare, Heft 80, Oktober 2004
Nachhaltiges Lernen wird dann begünstigt, wenn die erlebnishaltige Übungen emotional aufgeladene "Aha- Erlebnisse" vermitteln. Diese Eigenschaften weisen Lernszenarien und Outdoorübungen in hohem Maße auf - einige bewährte werden in dem Artikel beschrieben.
Schad, N. / Michl, W. (2004): Outdoor-Training. Personal- und Organisationsentwicklung zwischen Flipchart und Bergseil. erleben & lernen, Bd. 6. 2. Auflage, Reinhardt
Im Band „Outdoor-Training" kommen mehr als 20 Autorinnen und Autoren zu Wort, die selbst Outdoor-Trainings durchführen. Im ersten Teil werden Zielrichtung, Methoden und Hintergünde der Trainingsform „Outdoor" untersucht. Stichworte wie Sicherheit und Transfer werden dabei ebenso angesprochen wie Kriterien für die Qualität eines Trainings. Im zweiten Teil des Bandes berichten Praktiker, wie Outdoor-Training in unterschiedlichen Unternehmen umgesetzt werden kann. Der dritte Teil beantwortet Fragen zur Ausbildung der Trainer und stellt wichtige Outdoor-Anbieter vor.
Ameln, F. v. (2004): Konstruktivismus. Grundlagen systemischer Therapie, Beratung und Bildungsarbeit. UTB
Zur Zeit vergriffen.
R. Gebhardt / H. Walz (2001): managerSeminare, Heft 47, März 2001
Sie motivieren, öffnen Horizonte, führen zu Problemlösungen und sind Türöffner für Informationen: Fragen. Führungskräfte nutzen die Kunst des Fragens jedoch zu wenig...
