Zusammengehörigkeitsgefühl als Leistungsbooster?
R. Gebhardt / F. von Ameln • 16. August 2021
Zusammengehörigkeitsgefühl als Leistungsbooster?
Autoren: R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 08/2021
„Die Leute müssen zusammengeschweißt werden. Die Mitarbeiter stehen nicht so zusammen, wie es sein könnte.“ So oder ähnlich klingen Teile der Problembeschreibung für Teamentwicklungen. Wenn die mal ein paar Bierchen miteinander getrunken hätten, dann würde vieles einfacher. Ab wie viel Promille der Alkohol die Wirkung entfaltet und ob es bei kritischen Themen im Alltag Auffrischungsrationen braucht, entzieht sich unserer Kenntnis. Der Trainer und das notwendige Programm dienen dann dazu, die für Events vorgesehenen mageren steuerlichen Pauschalen pro Mitarbeiter auszuhebeln. Ok, das war überspitzt und böse…
Teil 2 unserer Serie zum Thema psychologische Sicherheit legt den Fokus auf die Führungskraft und zeigt Ansatzpunkte auf, mit denen die psychologische Sicherheit Team ausgebaut werden kann. Kernfragen sind dabei: Wie können Führungskräfte konkret vorgehen, damit psychologische Sicherheit entstehen kann? Welche Art der Führung braucht es, damit die Schritte Wirkung entfalten?
Fehlzeiten senken. Absentismus konsequent begegnen.
(Nicht-)Leistung im Homeoffice. Aus dem Auge aus dem Sinn? Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil2
Führung by Demütigung: Wenn destruktive Führung Methode hat.
Laut der Aristotle-Studie von Google hängt die Teamleistung vor allem von einer Frage ab: „Ist im Team psychologische Sicherheit vorhanden?“ Dies widerspricht der gängigen Annahme, dass es nur auf die richtigen „Spieler“ ankommt. Grund genug, das Konzept der psychologischen Sicherheit genauer unter die Lupe zu nehmen. In diesem Text gehen wir den folgenden Fragen nach: Was ist psychologische Sicherheit? In welchen Bereichen ist sie besonders wichtig? Und wie kann man das Ausmaß der psychologischen Sicherheit im Team messen?
Welche Signale deuten darauf hin, dass Leistungsträger auf dem Absprung sind? In Teil 1 haben wir anhand einer Studie die gegenwärtige Situation von Mitarbeitern reflektiert, Konzepte dargelegt, die Mitarbeiterbindung erklären und Wege aufgezeigt, wie Führungskräfte die besonders wichtige affektive Bindung stärken können. Teil 2 baut hierauf auf und möchte Ihnen als Führungskraft konkrete Werkzeuge an die Hand geben, mit denen Sie die Wechselbereitschaft von Leistungsträgern abschätzen können. Denn die Zeit für breit angelegte ausführliche Mitarbeitergespräche zur Bindung fehlt oft, vor allem in Krisensituationen.
Wenn die Führung selbst schwächelt
Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 1. Bleiben oder gehen - was ist für Leistungsträger relevant?
Der Text zeichnet anhand einer aktuellen Studie ein Bild von der gegenwärtigen Situation, arbeitet heraus, was Mitarbeiter¬bindung ausmacht und zeigt Wege auf, wie man die besonders relevante affektive Bindung stärken kann.
Nicht immer leisten Mitarbeiter quantitativ das, was wir von ihnen erwarten. Doch ein konsequenter Angang macht selten Freude und birgt einige Unsicherheiten. Entsprechend stellen sich folgende Fragen:
- Soll ich dieses Thema als Führungskraft überhaupt angehen?
- Wie komme ich an leistungsbezogene Zahlen, Daten und Fakten, um meinen Verdacht zu bestätigen und ohne Rechtsnormen zu verletzen?
- Wie kann ich mit einem Mitarbeiter zu Leistungsthemen ins Gespräch kommen, ohne unnötig Vertrauen und Motivation zu zerstören?
Antworten hierzu liefern Sebastian Maiß und ich in der Ausgabe 12/2022 des "CallCenter Profi". Die Gedanken lassen sich direkt auf andere Branchen übertragen.
Es gibt eine ganze Reihe von brauchbaren Modellen, die die Leistung in Teams in den Fokus nehmen. Ein verbreitetes Konzept stammt von Patrick Lencioni und hebt auf die fünf wesentlichen Dysfunktionen eines Teams ab, die Lencioni in seiner Praxis als Berater beobachtete. Welches die Dysfunktionen sind und wie sie sich überwinden lassen, erfahren Sie in diesem Beitrag.