In den ersten beiden Teilen unserer Serie haben Sie erfahren, was das Konzept der psychologischen Sicherheit umfasst, warum es eine wesentliche Grundlage für Teamleistung ist und wie Sie als Führungskraft vorgehen können, damit die psychologische Sicherheit in Ihrem Team wächst. Teil 3 baut auf den ersten beiden Artikeln auf und zeigt, wie die organisatorischen Rahmenparameter dazu beitragen, die psychologische Sicherheit in Ihrem Unternehmen zu fördern.

In Teil 1 haben wir das Konzept der psychologischen Sicherheit vorgestellt, die Bedeutung psychologischer Sicherheit für die Teamleistung herausgearbeitet und ein Instrument zur Verfügung gestellt, mit dem Sie in Ihrem Team den Grad der psychologischen Sicherheit messen können. Teil 2 schaut auf die Führungskraft und zeigt Ansatzpunkte auf, mit denen Sie die psychologische Sicherheit in Ihrem Team ausbauen können. Kernfragen sind dabei: Wie können Führungskräfte konkret vorgehen, damit psychologische Sicherheit entstehen kann? Welche Art der Führung braucht es, damit die Schritte Wirkung entfalten?

Fehlzeiten senken. Absentismus konsequent begegnen.

(Nicht-)Leistung im Homeoffice. Aus dem Auge aus dem Sinn? Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil2

Führung by Demütigung: Wenn destruktive Führung Methode hat.

Laut der Aristotle-Studie von Google hängt die Teamleistung vor allem von einer Frage ab: „Ist im Team psychologische Sicherheit vorhanden?“ Dies widerspricht der gängigen Annahme, dass es nur auf die richtigen „Spieler“ ankommt. Grund genug, das Konzept der psychologischen Sicherheit genauer unter die Lupe zu nehmen. In diesem Text gehen wir den folgenden Fragen nach: Was ist psychologische Sicherheit? In welchen Bereichen ist sie besonders wichtig? Und wie kann man das Ausmaß der psychologischen Sicherheit im Team messen?

Welche Signale deuten darauf hin, dass Leistungsträger auf dem Absprung sind? In Teil 1 haben wir anhand einer Studie die gegenwärtige Situation von Mitarbeitern reflektiert, Konzepte dargelegt, die Mitarbeiterbindung erklären und Wege aufgezeigt, wie Führungskräfte die besonders wichtige affektive Bindung stärken können. Teil 2 baut hierauf auf und möchte Ihnen als Führungskraft konkrete Werkzeuge an die Hand geben, mit denen Sie die Wechselbereitschaft von Leistungsträgern abschätzen können. Denn die Zeit für breit angelegte ausführliche Mitarbeitergespräche zur Bindung fehlt oft, vor allem in Krisensituationen.

Wenn die Führung selbst schwächelt

Der Text zeichnet anhand einer aktuellen Studie ein Bild von der gegenwärtigen Situation, arbeitet heraus, was Mitarbeiter¬bindung ausmacht und zeigt Wege auf, wie man die besonders relevante affektive Bindung stärken kann.