Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 1. Bleiben oder gehen - was ist für Leistungsträger relevant?
Falko von Ameln / Raimund Gebhardt • März 07, 2023
Mitarbeiter binden in der Krise - Teil 1. Bleiben oder gehen - was ist für Leistungsträger relevant?
R. Gebhardt / F. von Ameln: TRANSkript 03/2023
"Reisende soll man nicht aufhalten“ besagt ein altes Sprichwort. Im Zeitalter von Dauerkrisen und Fachkräftemangel wirkt es aus der Zeit gefallen. Denn auch Leistungsträger geraten in Krisen an ihre Grenzen und werden empfänglich für Alternativen, die der aktuelle Arbeitnehmermarkt offensiv zeigt. Dabei werden sie gerade jetzt gebraucht. Gehen Leistungsträger, wird es für Unternehmen teuer. Kostenschätzungen gehen pro abgehendem Mitarbeiter von 100-150 Prozent des Bruttojahresgehalts aus. Sofern man überhaupt einen adäquaten Ersatz findet.
Der Text zeichnet anhand einer aktuellen Studie ein Bild von der gegenwärtigen Situation, arbeitet heraus, was Mitarbeiterbindung ausmacht und zeigt Wege auf, wie man die besonders relevante affektive Bindung stärken kann.
(Nicht-)Leistung im Homeoffice. Aus dem Auge aus dem Sinn? Virtuelle Führung psychologisch und arbeitsrechtlich beleuchtet: Teil2
Führung by Demütigung: Wenn destruktive Führung Methode hat.
Laut der Aristotle-Studie von Google hängt die Teamleistung vor allem von einer Frage ab: „Ist im Team psychologische Sicherheit vorhanden?“ Dies widerspricht der gängigen Annahme, dass es nur auf die richtigen „Spieler“ ankommt. Grund genug, das Konzept der psychologischen Sicherheit genauer unter die Lupe zu nehmen. In diesem Text gehen wir den folgenden Fragen nach: Was ist psychologische Sicherheit? In welchen Bereichen ist sie besonders wichtig? Und wie kann man das Ausmaß der psychologischen Sicherheit im Team messen?
Welche Signale deuten darauf hin, dass Leistungsträger auf dem Absprung sind? In Teil 1 haben wir anhand einer Studie die gegenwärtige Situation von Mitarbeitern reflektiert, Konzepte dargelegt, die Mitarbeiterbindung erklären und Wege aufgezeigt, wie Führungskräfte die besonders wichtige affektive Bindung stärken können. Teil 2 baut hierauf auf und möchte Ihnen als Führungskraft konkrete Werkzeuge an die Hand geben, mit denen Sie die Wechselbereitschaft von Leistungsträgern abschätzen können. Denn die Zeit für breit angelegte ausführliche Mitarbeitergespräche zur Bindung fehlt oft, vor allem in Krisensituationen.
Wenn die Führung selbst schwächelt
Nicht immer leisten Mitarbeiter quantitativ das, was wir von ihnen erwarten. Doch ein konsequenter Angang macht selten Freude und birgt einige Unsicherheiten. Entsprechend stellen sich folgende Fragen:
- Soll ich dieses Thema als Führungskraft überhaupt angehen?
- Wie komme ich an leistungsbezogene Zahlen, Daten und Fakten, um meinen Verdacht zu bestätigen und ohne Rechtsnormen zu verletzen?
- Wie kann ich mit einem Mitarbeiter zu Leistungsthemen ins Gespräch kommen, ohne unnötig Vertrauen und Motivation zu zerstören?
Antworten hierzu liefern Sebastian Maiß und ich in der Ausgabe 12/2022 des "CallCenter Profi". Die Gedanken lassen sich direkt auf andere Branchen übertragen.
Es gibt eine ganze Reihe von brauchbaren Modellen, die die Leistung in Teams in den Fokus nehmen. Ein verbreitetes Konzept stammt von Patrick Lencioni und hebt auf die fünf wesentlichen Dysfunktionen eines Teams ab, die Lencioni in seiner Praxis als Berater beobachtete. Welches die Dysfunktionen sind und wie sie sich überwinden lassen, erfahren Sie in diesem Beitrag.
Wo können Führungskräfte ansetzen, wenn es wieder einmal heißt: „Derzeit sind alle
Mitarbeiter im Kundengespräch. Bitte rufen Sie zu einem späteren Zeitpunkt an.“? Wie
erkennt man leistungsmindernde Ursachen? Welche psychologischen Konzepte lassen
sich nutzen? Ab wann kann man auch arbeitsrechtlich von Low Performance sprechen?
Und welche arbeitsrechtlichen Möglichkeiten gibt es, wenn Mit arbeitende trotz Bemü-
hungen des Arbeitgebers ihre Leistung nicht auf das benötigte Maß erhöhen?
Unausgegorene Ankündigungen senken die Leistung der Mannschaft unnötig.
Gravierende Veränderungen in Unternehmen bedeuten immer Umverteilung und Unsicherheit. Manche Leistungsträger sehen sich schlechter gestellt, nehmen ihr Schicksal selbst in die Hand und gehen. Wem das nicht möglich ist, der kündigt innerlich. Der Buschfunk nimmt zu, die Organisation ist mit sich beschäftigt. In Summe sinkt die Leistung. Schlechte Initial-Kommunikation verstärkt diese Tendenzen unnötig. Der Text zeigt was schieflaufen kann und wie es besser geht.
Es gibt diese Trennungsgespräche, die man liebsten gar nicht führen möchte: wenn man beispielsweise den fleißigen Mitarbeiter mit schlechter Perspektive auf dem Arbeitsmarkt betriebsbedingt kündigen muss oder die Ankündigung der krankheitsbedingten Kündigung bei privaten Schicksalsschlägen des Mitarbeiters. Gerade für den letztgenannten Fall möchten wir Ihnen ein paar Ideen mit auf den Weg geben, die es Ihnen erleichtern sollen, sich auf diese für beide Seiten herausfordernde Situation vorzubereiten.