Nach aktuellen Studien schwankt in Deutschland der Anteil von Low Performern unter Mitarbeitern in den Jahren 2000 bis 2021 zwischen 14% und 24%. Multipliziert man nur die 14% Low Performer, unter der Annahme einer um 20% verringerten Produktivität, mit dem im Jahre 2021 in Deutschland durchschnittlich erzielten Jahresgehalt, so ergibt sich pro 1000 Vollzeitbeschäftigten ein Betrag von über 1,3 Mio Euro pro Jahr, dem keine Arbeitsleistung gegenübersteht. Hier liegt einiges an Ertragspotential brach!

Für Führungskräfte ist der Umgang mit Low Performance steinig und mit arbeitsrechtlichen Unsicherheiten belegt: Was darf ich eigentlich? Welche arbeitsrechtlichen Handlungsmöglichkeiten gibt es und wie kann ich diese nutzen? Wo lauern Fallstricke, zum Beispiel im Datenschutzrecht? Dazu gibt es eine Reihe praktischer Unsicherheiten: Wo fängt Low Performance eigentlich an?

Und wo liegen die Ursachen hierfür begründet – beim Mitarbeiter, im Team oder bei der eigenen Führung? Wie gehe ich das Thema an, ohne die Kooperationsbereitschaft des Mitarbeitenden unnötig zu zerstören? Wie kanalisiere ich meinen aufgestauten Ärger? Wann und wie binde ich meinen Vorgesetzten, HR oder auch die Arbeitnehmervertretung ein?

Die Belastung der Teammitglieder, die die Arbeit von Low Performern mit übernehmen, steigt. Die durch die Arbeitsverteilung entstehende Unwucht kann zu Missstimmung im Team führen und fordert ein Entgegensteuern der Führung. Denn die Passivität der Führungskraft legitimiert stillschweigend die verringerte Leistungsbereitschaft, die sich nun im Team ausbreiten kann. Ein konsequentes und faires Handeln bei Low Performance ist somit ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur High Performance-Kultur.